米乐m6财富管理迎重大机遇组织和激励模式亟需匹配升级近十年来，随着我国资本市场快速高质量发展，市场结构明显优化，居民财富和投资理财意识不断提升。同时，也在共同富裕逐步推进的背景下，财富管理行业迎来了新的发展机遇，各相关机构纷纷转型应战，在产品、客户和人才等竞争中不断发力，公司组织、人才发展和激励正在面临重塑。
安永团队将结合当下行业发展现状，从业务发展视角，为您深入解读财富管理机构组织及激励机制的前沿趋势，并分享安永洞察。
相比美国，我国财富管理行业起步较晚，目前处于美国的发展阶段二和阶段三之间，投顾逻辑刚开始从卖方销售向买方投顾转变。
政策上，资管新规打破刚兑、各项行业监管政策陆续出台，市场的规范化在不断增加各家财富管理机构的经营成本。市场上，产品供需逐渐均衡、高净值人群对高质量服务需求的日益提升，行业服务质量和人才专业需求随之升级。
从卖方销售到买方投顾：客户投顾需求攀升，机构开始以客户为中心，从“单一服务模式”向“团队服务模式”转型，更加注重增值收益，佣金模式不再满足当前需求。
买方投顾继续升级为智能投顾：金融科技技术发展，企业利用智能化手段覆盖长尾客群的投顾需求。对投顾专业性要求不断提升，注重前沿领域和细分领域的研究以及数字化转型实践。
我国现已成为全球第二大财富管理市场，居民财富管理需求快速增长，行业乘风而上。截至2021年底，我国财富管理行业各类机构资产管理总规模达132万亿元。1
伴随市场改革带来供给端扩容，以及财富积累推动的需求端提振，2030年中国财富管理行业的资产管理规模（Asset Under Management，后文简称“AUM”）有望达300万亿元。各类产品合计的管理费及业绩报酬收入有望从2021年的6,889亿元提升至2030年的1.6万亿元。
财富管理以其轻资本、高回报的显著优势，吸引各类主体纷纷涌入。国内竞争对手包括银行系、券商系、基金系、信托系、互联网金融公司及第三方财富管理公司等。国际上，全球领先的外资银行也将发展中国的在岸业务作为未来发展的重点。市场扩容背景下当前各机构仍以跑马圈地为主、格局相对分散，仍有较大的发展空间。
随着行业成熟度发展，财富管理从卖方销售向买方投顾模式转变的核心逻辑是从单一的产品思维（即“卖出去”），向以客户为中心的思维（即“留下来”）进行转变。行业发展初期，卖方以产品销量为导向，收入依托于成功推荐产品后获得的销售佣金与渠道分成，客户经理推荐的产品往往与客户需求匹配度低，客户服务质量有限米乐m6。伴随着经济周期的变动、国家政策的调控、个人财富管理思维的变革和财富管理赛道持续升级，财富管理行业向成熟期发展，目前总体进入客户导向型的买方经纪人模式，各机构逐步深入挖掘客户的需求，量身定制理财规划和资产配置服务，全面提升自身多样化的服务水平、个性化服务能力，打造竞争门槛，以客户信任及客户价值创造，提高财富管理规模，获取更多的额外报酬和更高的管理费用。
买方投顾视角下，为提高客户服务质量，服务模式逐渐从“单一服务模式”向“团队服务模式”转型，催生出“1+N”的服务模型。即1名客户经理配合多方专业人才队伍联合展业，各司其职为客户提供全生命周期的财富管理服务。这种服务模型既能缓解传统模式下对客户经理综合水平要求过高的压力，提高服务质量和客户满意度，形成专业度的服务网络，又能引导客户资源向平台沉淀。该模型对于公司专业人才团队建设要求较高，更适用于人才队伍完备的大型公司。若人才培养建设阶段即采用本模式，在实际操作过程中存在一定难度。
为匹配财富管理服务模式升级，满足客户复杂需求，目前我国财富管理机构的组织架构设置与时俱进，部分大型机构随公司战略变迁步入大财富管理阶段。即将原本分散于集团不同分支、部门的职能进行整合，并借助平台化、数字化的赋能，助推财富管理业务敏捷发展。同时，强化集聚内部功能，加强中后台职能的业务适配性，促进业务协同。整体来看，当下财富管理机构组织优化呈现以下趋势：
显然，为更精准挖掘及快速响应客户需求，提升客户体验，组织的平台化转型有利于将单兵作战转变为平台赋能业务前端，提供研究、风控、运营、产品、数字化等全方位支持，实现管理扁平化，提升业务协同效率。
如为高效地触达用户，针对不同净值客群的特点及差异化投顾需求，提供不同模式的定制化服务，不同机构匹配了相应的平台化组织模式。
该公司实行以大零售为主体的“一体两翼”战略，总行私人银行部设立在零售金融总部下，各分行设立私人银行中心。采用大零售垂直管理模式，在大零售模式下，对客户进行垂直管理，利润中心在分行，但客户管理权归属于私人银行部。私人银行中心共享分行零售资源，支持总行私人银行部，发挥各项资源优势，共同为客户服务。
该公司推行资管、投行和财富管理协同作战的“一个公司”模式。整个集团为财富管理客户提供服务，而财富管理部门的重点放在客户关系维护以及需求发现。公司采用业务条线与地区条线交叉矩阵式框架米乐m6，相对扁平化，有利于提高内部资源利用效率。同时在私人银行业务内部组建了新的全球产品与服务部门，包含来自资产管理、投行、商业银行的专家，旨在更好连接公司内部业务，为高净值客户服务。
在财富管理行业逐步以客户为中心转变的服务模式下，人才激励是财富管理行业队伍建设的关键要素之一。同时，随着规范性政策逐步出台和细化，也夯定了激励模式的升级方向。
过去，客户经理更加关注不同产品的代销费率，倾向于为投资者推荐费率更高的产品，增加佣金提取金额，并未充分考虑投资者的理财诉求。这种“一锤子买卖”的服务模式，仅看重对增量的激励，无法有效引导对存量资产的高质量管理。而新的服务模式向常态化、长周期转变，“增量+存量”并行的激励模式是未来行业的大趋势。部分财富管理机构开始根据客户资产比例以及业绩表现收取费用，员工激励挂钩客户收益，实现客户利益与员工利益的绑定。
产品模式下，公司提供低底薪和与个人业绩直接相关的高佣金，每单业务的收入清晰透明。客户关系管理模式下，公司提供较高的固定薪酬以及基于公司经营情况确定的奖金，根据绩效情况等因素分配。
市场实践中，根据不同的企业发展阶段和管理情景，通常通过总量管理和结构管理两种模式进行薪酬激励管理。当环境稳健、公司业绩和人员规模稳定、管理能力较成熟时，多应用总量管理模式。当环境持续变化、公司业绩波动较高、人员流动性较大时，则需要有固定薪酬的保障性机制，结构管理模式更加适用。财富管理公司多数处于快速发展期，因此行业中使用结构管理的公司更加普遍。
为匹配服务模式和人才需求的升级，财富管理行业的薪酬激励也在不断与日俱进，行业激励模式正在重塑。目前财富管理公司常用的激励模式有以下几种类型。
低固定模式：固定薪酬在全薪中占比较低，职级根据历史业绩情况确定，随业绩情况变化。固薪调整节奏相对较快，调整频率为半年度甚至季度。本模式在第三方财富公司中应用较多，强调业绩决定薪酬。
高固定模式：固定薪酬在全薪中占比较高，职级依据能力、工作经验、业绩、学历、司龄等情况综合确定，相对稳定，以年为单位进行调整。本模式在银行系中应用较多，旨在提供更多保障性和职业安全感。内资银行固定薪酬占比可达约50%，外资银行可达约75%。
佣金制：按募集量、折标系数和其他因素提取，业绩越高，提取比例越高，提取的佣金越多。佣金规则简单，清晰可计算，鼓励员工积极开拓增量。同时在此基础上，个别财富管理机构开始增加与客户收益挂钩的奖金，若客户收益为正，客户经理可在佣金基础上，额外享受后端收益。应用该模式的公司，通常客户资源依赖于客户经理自行开拓、单兵作战，且公司处于快速增长期，因此使用强激励以提高员工积极性。
奖金包：提取公司收入、毛利润的一定比例作为奖金包，关联团队和个人绩效结果适当调整后，发放给员工。收入包括募集费用和AUM带来的管理费用等。应用该模式的公司，客户更多来自于公司自有资源，同时服务模式上更多为团队协同作业，因此更强调以团队为导向，按贡献分配。在注重业绩考核的同时，也匹配较多的服务质量、过程管理指标。
目标奖金制：根据固定薪酬和固浮比确定员工目标奖金金额，视员工绩效表现适当上浮或下调。应用该模式的公司，一般已发展至稳定期，业绩较为稳定，同时有成熟的绩效考核体系。该模式还可应用于级别较高的管理人员，此部分对象除业绩外，更多对管理经营情况负责，因此奖金可设置明确范畴。
佣金递延：将一部分佣金递延至年底发放作为年度奖金，一定程度平抑员工业绩波动，降低经营风险，同时牵引员工留存。该模式一般与佣金制相匹配应用。
年度奖金包：从公司年度实现的利润/收入中提取一定比例作为奖金包，视公司经营情况确定。若经营情况较好，则奖金丰厚；若经营情况不佳，奖金相应减少。该模式随公司经营情况变化较大，体现公司和员工的共担、共享。超额激励：在完成年度目标后，从年度超额完成的利润/收入增量基础中提取奖金。年度目标增量原则上不低于公司上一年度水平、近三年平均或与行业平均孰高者。该模式用以引导深度挖掘客户需求及价值，创造增量，体现增量价值分配。
股权激励是财富管理行业公司普遍采用的激励手段，用于长效吸引和保留人才。激励对象上一般覆盖高层管理者、中层管理者，部分覆盖核心骨干。方式上通常分批授予，达成业绩条件后解锁或行权，从而牵引公司整体业绩创造。越高级别的管理者，股权激励收入在薪酬中的占比越高，体现与公司的深度绑定，共创共享。
该公司采用多种工具，包括股票期权、限制性股票、限制性股票单位及股票增值权等。价格上，授予期权及股票增值权的价格不低于其公允市价，而对于限制性股票及限制性股票单位，则不设置购买价格，可根据参与对象及激励力度的诉求，选择合理的工具及定价，实现激励效果最大化。节奏上，历史的激励计划通常分四年匀速归属，同时匹配业绩关联，牵引公司业绩增长，体现了激励与约束并重的理念。
该公司实行了员工持股计划并通过资管计划管理，覆盖对象包括高级、中层管理人员和业务骨干。价格上给予折扣，按市价的1/3授予，体现方案的激励性。节奏上，计划存续期为5年，授予后分4年按40%、20%、20%、20%比例解锁，从而实现长效，并有效增强了员工的主人翁意识。
战略决定方向，组织决定效率，人才决定未来。在新一轮经济周期和外部经营环境的不断变化下，财富管理公司业务战略重点需应运而变，相匹配的组织设置和授权安排，也有助于在合理控制风险的条件下，最大化盘活存量、筑造增量。优秀的人才配置和激励，有助于构建从内而外的信心米乐m6，并实现长期可持续的业绩创造。
基于安永咨询团队长期的服务经验与研究，在机遇与挑战并存的时代，公司管理的作用日益增强，逐渐成为企业持续发展的决定性因素之一。企业可通过对战略梳理、组织转型、薪酬激励等领域的优化升级，提高公司管理水平，打造一流人才队伍，进而提升公司品牌影响力和竞争力，把握发展机遇。
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