米乐m6迎接黄金时代中国财富管理市场机遇及转型之路中国财富管理市场过去5年蓬勃发展。截至2020年底 ，中国个人金融资产已达205万亿元人民币，创下历史新高，预计未来仍将维持10%的增速 ，预计2025年这一数字有望达到332万亿。而另一方面，对标世界发达经济体，中国居民的金融资产占比明显偏低。据央行统计，2019年中国居民的住房资产占总资产的59%，而金融资产占比仅为20%左右；与美国的24%、71%相 比 ，资产配置仍存在优化空间，这预示着未来财富管理市场拥有巨大发展前景。
从监管角度看，国家在鼓励“财富的积累与社会发展同步、财富的构成与国家发展阶段相符”的同时，推出多项新规引导行业走向成熟与规范。在资产端，资管新规逐步规范产品端投资运作、推进标品投资与统一监管；而在资金端，买方投顾试点、公募基金代销新规等均意在推动机构展业规范化、加强投资者保护与适当性管理，逐步推动行业解决“基金赚钱，基民亏钱”的困局。国内财富管理机构所面临的市场需求和监管环境均在快速演变，中国财富管理行业即将翻开全新篇章。面对这一历史性发展机遇，中国领先财富管理从业者们不仅要思考如何把握趋势，更需要思考如何前瞻性地建立相应能力，实现可持续、高质量发展。
基于近年对中国财富管理市场的观察以及与成熟市场的对标，我们总结了未来10年中国财富管理市场的五大趋势。
以个人金融资产计算，中国已成为全球第二大财富管理市场，未来5年，富裕和高净值及以上客户资产增 速更快 ，预计将以13%的年复合增长率增长。根据 麦肯锡全球财富数据库统计 ，中国富裕及以上家庭个人金融资产占比在过去5年持续提升，从36%升至40%，预计到2025年占比将达到46%，其中高净值及超高净值客群的个人金融资产将占到总量的近1/3，尽管这类家庭的数量不足1%（见图1）。
此外，由于年龄、财富来源、风险偏好、投资目标等不同，客层内部需求进一步分化。以超高净值和高净值客层为例，麦肯锡认为市场上已涌现出企业家、家族办公室客户、富二代、专业人士等价值主张鲜明的子客群（见图2），他们在稀有产品 、跨境投资机会 、附加增值服务等方面均有独特需求。但目前国内鲜有机构能够真正做到差异化服务。一方面由于对客群的细分颗粒度不够，另一方面因为机构针对不同客群缺乏明确价值主张及客制化产品和服务方案。面向未来，如何细分经营、重点聚焦，将是财富管理机构需要考虑的关键问题。
商业模式由“财富产品销售”向“客户需求驱动的投顾模式”转型，由“自有产品销售”向“开放产品平台”转型。
过去5年，中国个人财富的资产配置逐步多元化。一方面，存 款、信托和银行理财占比下滑，基金、股票和保险占比持续提升（见图3）。然而，对比美国市场（储蓄/非现金类的金融资产占比约85%）中国财富管理市场的资产配置结构仍有较大的进步空间。而另一方面，我国居民持有的投资品类较发达市场普遍更少，未来人均持有的金融产品个数有望进一步提升。这两大趋势都预示着资产配置多元化步伐即将加速。
随资产配置多元化应运而生的，是对资产配置专业性要求的提升。由于国内个人投资者的理财知识、理念 尚未赶上供给端的演变，其自主参与投资的难度正在加大，而对专业投顾的需求也日益增加。
然而，目前国内大多数财富管理机构仍采用销售自有产品为主的经营 模 式 ；尚未实现以客户为中心 、客 观 、中立 、专业的投顾服务 。这导致不少客户需通过多个机构进行分散资产配置，无法满足其一站式、多元化的财富管理诉求——以高净值客群为例，据银行业协会关于私人银行的报告统计，7成以上高净值人群选择与三家及以上机构合作以满足多样化资产配置需求，而资产规模在5亿~100亿和100亿以 上的高净值 客户中，选择与5家及以上财富管理机构合作的客户比例分别为42.51%和100%。
因此，财富管理机构正从“财富产品销售”向“客户需求驱动的投顾模式”转型，由“自有产品销售”向“开放产品平台”转型。
客户对专业投顾的接纳度已越来越高；这一方面因为专业投顾可有效、科学地管理客户的投资理念、风险偏好、目标规划；另一方面可大幅节省客户的时间成本。基于国际领先实践，专业投顾应遵循“理解 、出 具方案、投资决策和执行、回顾 ”四步走的模式 ，为客户提供量体裁衣的资产配置建议（见图4）。值得 一 提的是 ，全权委托业务潜力较大，对标美国市场，2019年全权委托业务在私人银行客户账户余额中占比高达~33%；而在中国，全权委才处于起步阶段，即便在最领先的私行，这一比例也仅有~15%。随 着“买方投顾”正式登上历史舞台，全权委托式投顾在未来5~10年将迎来快速发展。而这一发展的实现需要模式、流程、团队和系统维度的全方位支撑。
为了进一步扩大客户钱包份额，目前产品端常见的封闭式平台和缺乏遴选的超市型平台，将逐步向兼备拳头产品推陈出新、以客户为中心引入产品的全谱系产品平台转型。
疫情后金融市场动荡加剧，客户忠诚度受到进一步考验，而优质的客户体验是各大机构争夺客户的核心抓手之一。数字化时代，优质的客户体验意味着线上线下全渠道无缝衔接。这具体体现在4个方面：
一体化、无缝化客户体验：无论通过哪种渠道（如线下团队，App，PC端，远程 ，客服中心）接受财富管理机构的服务，客户均期待获得从旅程、界面到内容高度一体化的卓越体验。
客群导向的专属价值主张：一代企业家、二代人、企业高管、体育娱乐明星等各类细分客群，均期待横跨不同渠道的个性化专属价值主张，尤其是精准营销和差异化客户服务。
“随时、随地”享受高端服务：客户期待财富管理机构服务可以打破地域和时间限制 ，实现“ 随 时（24/7）、随地（任何地点）”与财富机构进行高质量互动。
面对面的“人性化”交流：在逐步接受数字化服务方式的同时，高端客户仍然注重面对面沟通，即便是远程“面对面”交流方式。因此“人机结合”的服务模式将成为主流，而非“纯机器人服务”。
然而 ，目前国内绝大多数机构的全渠道能力仍存在 较大差距 ，主要表现在三方面。首先，大部分机构的线上渠道提供的功能非常有限，多停留在基础的“客户服务功能”上，缺少基于客户需求的定制化解决方案。其次，渠道间缺乏协同机制和信息交换桥梁，导致客户在线上、线下渠道以及各产品间触点割裂，体验差异较大。此外，线下渠道成本高但服务范围有限，高额维护成本及低使用率为盈利带来挑战。
从过往经验看，客户交互渠道越多，其综合价值往往 更大。面向未来 ，财富管理机构应集合线上 、远程 服务中心和线下渠道 ，由传统物理网点“面对面”服务模式向线上、远程和线下一体化融合服务模式转型。
数字化浪潮下，消费者对数字化渠道的接受度日益提升、诉求不断升级。相比过去，新生代消费者更看重 方便 、快捷 、多渠道的数字化体验。以银行业为例，麦肯锡亚洲个人金融调研显示，亚洲居民每月线上交易的次数是其在线%左右的受访者表示愿意或者可能会把四成的存款转入纯数字化银行；而疫情期间，客户更多选择非接触方式办理业务，进一步加快整体数字化转型进程。
目前中国金融机构在“线上化”方面已走在全球前沿甚至引领全球，但基于金融科技应用的“专业化”和“智能化”仍有很大发展空间。例如，通过大数据进行客户经营和精准营销，提升产品研究和投顾咨询专业化（包括对产研、投资决策进行主观去偏，通过分析降低交易执行成本等 ），升级风险管理系统等。此外，中 国数字化渠道还存在两个较大的提升点：首先，目前数字化渠道仍以服务大众和富裕客户为主，针对高净值、超高净值客层的数字化解决方案并未跟上；其次，针对细分客群（如企业家客群）的定制程度仍存在较大挖掘空间。
中国居民全球化投资意愿一直较高，但过往受制于有限的渠道，离岸投资相比发达市场仍存在差距，且以高净值以上人群为主。过去5年 ，中国离岸投资占个 人金融资产（PFA）的比例长期保持在5.7%~6.1%，与美国的7.9%~8.8%仍然存在差距（见图5）。其中，中国香港地区仍是中国、日本和其他北亚地区高净值人士首选的主要离岸中心，而近年新加坡市场的吸引力与日俱增。
随着国家金融市场双向开放加速，新渠道不断涌现、跨境投资愈加顺畅，跨境业务将在政策东风的鼓励下更加多元化。这包括2007年通过QDII制度允许境内机构投资海外证券市场、2012开始试点QDLP/QDIE、2014年开启“沪港通”、2015年推出内地与香港互认基金以及2019年开放沪伦通与中日ETF互通 。而2020年更是波澜壮阔的一年，自9月重启QDII额度发放以来，国家外汇局已连续三个季度发放QDII额度 ，预 计QDII总额度提升只是时间问题；此外，粤港澳大湾区的跨境理财通试点则是继港股通、沪伦通之后，资本项下互联互通的重要尝试，粤港澳大湾区居民个人未来有望通过“北向通”或“南向通”的形式跨境投资粤港澳大湾区银行理财产品，未来还存在纳入保险产品的可能（见图6）。
放眼当下，诸多类型的金融机构（如银行、信托、券商、三方财富公司等）都将财富管理作为自身核心战略之一。为给中国领先财富管理从业机构提供洞见，麦肯锡研究了成熟市场各类领先财富管理机构的历史经验，总结出五大颇具共性的成功要素。
国际财富管理机构基于牌照禀赋和商业模式可以分为五大类型——全能银行、投行系私行、资产管理公司、专业化私行和线）。这些机构拥有差异化的客户定位、价值主张和相配套的商业模式。
领先全能型银行基于庞大的零售客群，做客户分层经营。同时，其通过开放的产品体系、强大的全渠道覆盖能力，为客户提供一站式综合银行服务。领先投行系私行主攻以企业家为代表的超高净值客户。一方面通过投行转介大量企业家和企业内董监高客户，另一方面借助投行业务优势为客户争取稀缺资本市场投资机会。此外，它们还能够为客户提供投融资一体化，以及个人业务和公司业务一体化的综合服务能力。
领先资产管理公司基于其在专业投资能力和产品开发能力的优势，通过直销平台和混合投顾商业模式的建设，推动从产品生产向投顾能力的延伸。
领先专业性私行则主打高净值和超高净值客层，它们以财富管理为核心实现投行、资管等板块间的一体化协同，围绕细分客群打造全面的服务 体系。此 外，其 跨区域、跨市场、跨 资产的全球化 投资顾问和财富规划能力，能够有效解决客户的定制化个人资产配置需求。
领先线上财富管理平台的核心客层为大众和富裕客层。它们通过流量经营和低门槛、全谱系的产品货架，广泛服务庞大数目客户的财富管理需求；同时也逐步建立基于线上和远程渠道的投资顾问能力。
客户的分层分群经营是国际领先财富管理机构共性的重要战略之一。以一家欧洲专业性私行为例，其以“企业家银行”为核心客群，在企业家客户生命周期各阶段提供端到端定制化解决方案——包括融资产品线、专属另类投资产品、家族办公室服务和税务规划等增值服务。此外，该行还在数字化渠道，围绕企业家客群的客户旅程进行重点客制化改造。另外，近年在欧美市场，越来越多的财富管理机构意识到了女性客群的巨大潜力，并基于对其的洞见推出了一系列举措——定制多元产品和服务、招募更多女性投顾、举办系列金融科普讲座和偏重女性体验的活动。
成熟市场中的领先机构早已摒弃销售导向的经营思路，更多强调基于对客户需求的理解，提供“一站式”产品选择以及专业、对口的投顾服务。
在产品方面，多家领先机构以开放式货架为核心策略 ，辅以强大的产品研究，筛选及引入能力，为客户打造一个高质量、全谱系的产品货架。以一家全球领先的全能型银行为例，其在过去数年逐步出售了旗下资产管理业务，更专注于打造以开放式产品货架和投顾服务为特色的财富管理业务。为支持这一模式落地，该银行相应建立了资产配置研究能力、专业的产品研究和筛选团队、1+N投顾服务模式等支撑体系。
同时，为提升投顾商业模式的效率，全球领先的财富管理公司建立了分层投顾体系。以一家美国领先线上财富管理平台为例，该机构从智能投顾入局、聚焦长尾客群，然后逐步铺设线下专业团队，针对不同资产水平的客户提供差异化的全渠道覆盖体系：针对成本敏感的入 门级 大 众 客户，提 供 纯 线 上 机 器人 投 顾；针 对中产、有一定投资经验的客户，提供人机结合的混合投顾；而面向富裕客户，则以成熟的线下顾问团队面对面服务为主。而另一家领先资产管理公司则以其优势的指数/ETF基金产品和养老解决方案为核心底层资产，推出了包括纯线上机器人投顾和混合投顾的商业模式。
能够成功实现数字化转型的机构，往往拥有清晰的顶层设计和实施路径图 ，并且围绕其进行长期投入 。以一家美国投行系私行为例，其数字化转型战略围绕三个清晰、明确的主轴持续推动——“顶层系统梳理”、“科技能力沉淀”和“数字化应用推广”，过去5年其在信息技术领域投入近400亿美元。
此外，领先机构的数字化转型往往是端到端，而非点状数字化改造。以欧洲一家专业性私行为例，其三大数字化转型战略目标“极致客户体验、卓越产品平台、高效运营流程”紧密围绕私人银行业务主 轴 ，实现前 中后台的全链条数字化 。
专业化私行和投行系私行围绕高净值以上客户需求，打造跨板块、跨团队、跨产品的一体化协同，实现客户转介、服务等目的。以一家欧洲专业性私行为例，该行一方面调动投资银行资源进行客户转介并提供定制化解决方案，如公司金融、兼并收购、资本市场交易、高端授信业务等，另一方面则借力资管业务实现产品高度定制化 。而另一家 投行系私 行则将“One Firm”作为核心文化，打通自身的投行和机构业务资源为客户提供特色化专属投资机会、推出投融一体化等增值服务，并通过“Capital Intro”专职负责投行到私人的客户转介。
全能型银行则更是跨板块协同方面的翘楚，其充分利用内部私行、投行、商行等职能，打通产品与权益体系，为客户提供全面的综合金融服务。一方面，商行、投行可为私行转介客户；另一方面，通过产品线 的打通 ，可为客户提供一揽子综合解决方案 ，覆盖 全方位需求。
与全球领先机构相比，中国财富管理机构欠缺的并非发展机遇与理念，而是真正意义上的财富管理商业模式，和机构化、体系化的核心能力。麦肯锡认为各家机构应围绕“四大核心抓手、双轮支撑体系、两项外延探索”这三个维度聚焦八大要务，从而推动财富管理业务转型（见图8）。
同时，应在客户分层的基础上进一步以客户为中心进行分群，形成一系列价值主张鲜明的细分标签，如企业家、女性、二代人、高管、娱乐名人 、老年人等，并聚焦2-3个核心客群打造标签、建立深度经营能力。这需要基于细分客群打造360客户画 像 视图，通 过大数据深度挖掘客户洞见和核心需求，并基于其特色需求配置产品服务、设计精准营销策略及方案。
机构可从以下多个维度进行客户分群：客户基本信息（性别、年龄、职业等）、投资行为偏好（基金持有、交易情况、资金量等）、线上数字化信息（线上支付、地理位置、社交网络等）和财富来源（薪资、企业、继承等）。
基于专业化的产品研究标准和筛选流程，构建“开放式、全谱系”精选型产品货架。过去隐性刚兑产品盛行，财富管理机构的产品高度同质化且类型单一，难以满足客户一站式多元化配置需求。面向未来，机构一方面应加强与内部资管平台的协同，基于客户需求打造 拳头产品；另一方面，更重要 的是 建 立 规 范化 、体系化的产品引入流程，积极对外开展战略合作保障优质产品供应，打造一个全谱系、多元化、高质量的产品货架。
提供全渠道的分层投顾服务，满足不同资产水平和投资偏好客户的需求。财富管理机构需要思考的不仅是如何通过线上线下渠道提供差异化的服务组合，还应着力打造专业化的资产配置能力，并完善投顾相关的流程、系统和团队服务模式。
打造线上线下全渠道服务能力，针对细分客群制定差异化渠道策略；通过优化渠道间交互、衔接打造闭环，在充分挖掘业务机会点的同时全方位提升客户体验。财富管理机构很多已布局线下分支机构、远 程 客服中心、PC端和APP端等渠道米乐m6，但渠道间的割裂情况仍然明显。财富管理机构可通过三大关键举措进一步释放全渠道服务潜力：首先，基于客户端到端旅程绘制全渠道客户视图，确保通过各渠道向客户传递的信息和体验高度一致米乐m6、无缝衔接；其次，着力推动线上渠道的专业化，以财富体检、智能投顾、聊天机器人等多种形态为不同需求偏好的客户提供不输线下的服务体验；最后，针对细分客群制定差异化渠道策略（例如企业家客群偏好线下为主线上为辅 、年轻新 富世代偏好手机渠道 ）。
尽管国内多家机构已开始推进数字化转型，但大多尝试停留在点状部署，缺乏沿着价值链的端到端数字化应用及合理的资源规划。麦肯锡认为，财富管理机构未来应基于一套“3+1”财富管理数字化转型蓝图开展 端到端规划 ，并分步推动落地 。
在“3+1”框架下，机构应以卓越客户体验为“北极星愿景”，在此指引下设计数字化价值主张，并打造现有业务数字化、创新商业模式以及前沿金融科技应用三大数字化战略支柱，同时形成一套基础能力以支持数字化转型。
首先，通过现有业务数字化，实现客户营销和服务能力提升。主要包括前台客户交互平台、理财经理工作站和数字化营销能力的建立，中台产品、投顾与知识三大专业平台的赋能，以及后台管理流程的数字化等。
其次，试水数字化驱动的商业创新模式。未来潜在方向包括探索开放式投顾平台，引入外部投顾/专家实现团队和客户规模双增长；试水OMO服务模式（线上获客、远程咨询、线下经营）等新型业务模式。
第三，尝试前沿金融科技创新与应用。包括挖掘与关注前沿金融科技（如机器学习、大数据、知识图谱、语音识别、自然语言处理、云计算）布局潜力，并通 过收购/战略投资金融科技、打造金融科技加速器、构建开放API平台等举措打造体系化的开放创新生态。
最后，围绕科技治理架构、规模化大数据应用和组织与人才全面建立数字化支撑体系。包括建立起科技与业务高度融合的科技治理体系；推动规模化的数据用例，并建立配套的数据治理和数据中台体系；强化科技数据人才储备、并逐步推动敏捷开发模式落地。
在财富管理较为成熟的欧洲、美国市场，近两年普遍出现了盈利压力；如何通过卓越运营降本增效是摆在从业者面前的又一核心课题。麦肯锡认为，打造卓越运营能力的三大抓手分别是“团队米乐m6、风控、流 程”。
团队层面，双管齐下打造标准化的前线团队管理和人才赋能机制，借助科技力量提供“外脑”支持。一方面在投顾招募时，财富管理机构就应通过数据分析高产能团队与投顾的共性特征，以此为基准进行人才招聘，把好入口关；另一方面，通过理财经理工作站，将服务客户的流程、标准、话术标准化，并通过营销线索的推送辅助销售，提升前线的专业能力和展业产能。
风控层面，通过监督机制、风控文化、数字化流程和仪表盘等管理手段，建设针对销售及合规风险的管控体系。首先 ，财富管理机构需要通过诊断现有客户服务模式和旅程，梳理潜在风险点并进行监督机制设计和流程重塑；其次，需要通过操作风险仪表盘实现日常活动透视，确保通过量化信息及时发现问题；最后，通过流程数字化降低人为操作风险，这样的标准化流程也可减少误导的可能性。
流程层面，通过新技术应用推动自动化的规模覆盖。财富管理机构可以通过应用机器人流程自动化（RPA）、自然语言处理（NLP）、机器学习等技术优化前台旅程和中后台流程，并且确定优先用例后（如投资组合管理和咨询、产品和账户服务、关系管理等）循序渐进试验这些技术的最佳组合方式。
国内财富管理机构在过往发展中普遍更加注重财富业务的独立发展与规模化，而较少强调集团内协同。麦肯锡认为常见的集团内部协同有三个方面。
推动条线间业务协同，尤其是通过投融资一体化为财富客户提供个人或企业金融服务。以服务中小企业主 为例，通过量身定制投资与融资规划方案，在保证合理现金流的情况下，实现资产的合理投资、满足各类融资需求。这背后需要整合机构内部包括财富与信贷团队在内的多项专业能力。
建立集团内部客户资源转介的协同机制。由于机构自身业务结构各异，客户协同的模式也显著不同。对于投行系私行、专业化私行而言，协同方向可能是探索来自投资银行业务的超高净值客户转介。而对于全能型银行，协同方向可能是零售与财富业务对私行业务层层向上输送客户。
打通机构内不同专长团队间的整合与协同。以一家全能银行为例，他们通过“1+N”模式对高净值、超高净值客群进行覆盖，充分调动了银行中后台专业团队的力量，为私行客户提供高度客制化的“一揽子”个人服务、企业服务和增值服务，实现客户的深度绑定。
协同的出发点是“客户导向”。唯有围绕客户需求，打破部门、机构、体系间的藩篱，财富管理机构才能真正构建起服务和产品优势，在满足客户各方位需求的同时优化其体验。
随着跨境投资和离岸投资备受追捧，海外资产配置和业务布局成为国内优质财富管理机构实现差异化竞争的一大抓手。
首先，应当在布局重点市场的前提下，打造全球资产配置能力和买方投研能力。目前国内具备全球市场研究、产品设计和筛选等专业能力的机构有限。国内财富管理机构可通过强化对关键市场的投研及资产配置能力，甚至构建当地专家团队（如海外设置家族办公室），来建立自身优势。
其次，基于有海外布局诉求客户的差异化需求，形成有针对性的解决方案和服务团队，具体模式可采用自建或海外战略合作。不同客户海外配置的终极目的不同，部分主要以资产保值增值、分散风险为核心，部分则出于养老医疗、教育传承、企业拓展等诉求。针对这些差异化的客群，财富管理机构可以提供包括投资建议、社保/医养/教育、海外企业股权架构安排和 当地市场扩张咨询等内容 ，并匹配数据库和专业团队，为客户提供动态的资产配置调整建议以及软性增值服务。
最后 ，“ 在岸 + 离岸”的资产配置能力是帮助客户实现全球资产一站式配置的关键竞争力。国内财富管理机构应建立“在岸 + 离岸”一体化投资平台。
并购与战略合作能帮助财富管理机构实现四大目的：切入全新市场、打造关键能力、建立生态、快速获客或快速提升规模。其中，进入新市场主要以跨境并购为形式；打造关键能力大多以产品端能力或线上化能力为核心诉求；构建生态则以与新兴金融科技公司开展战略合作为主流。而无论具体目的为何，均需要专业化的团队为标的筛选和投后整合等一系列工作提供支撑。
此外，针对战略合作，在客户流量逐步成为稀缺资源的情况下，财富管理机构可借助三方公司在特定领域的专长、形成一套完善的开放合作体系，并在这个过 程中定义新的价值主张及业务发展模式 ，来持续进行客户引流以及获取财富业务场景。
知易行难 。端到端财富管理转型是一项长期且艰巨 的工程 ，但在监管日趋成熟、行业竞争加剧的背景下，能力转型是奠定未来10年蓬勃发展的基础。中国的财富管理业者应在自上而下推动的基础上，遵循全球普遍发展规律，学习先进实践，并结合中国市场情况，循序渐进基于上述八大要务建设相关能力，打造面向未来的竞争优势，从而抓住中国财富管理市场未 来10年的黄金机遇。
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